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      企業文化 黨建先鋒

      “頭腦風暴”決賽三等獎##實施關鍵改革,建設一流企業

      蘇州第一建筑集團有限公司  2020-04-26 16:36:47 作者:SystemMaster

      第二黨支部 四分公司 董大志

      落筆之前,思考了很久,公司出了這么大一個題目,怎么去寫?思來想去,企業和家庭、個人其實很多方面是相通的,歸納成一個公式:我們需要什么+我們怎樣去獲得=目標實現。換言之,雙百企業,我們要賦予她什么樣的內涵?我們希望她成為什么樣子?是規模、利潤、業務、品質、品牌、平臺中的一兩項、數項還是綜合起來上什么樣的層次?這是方向問題,只有方向確定,才有可能、有必要去思考如何實現,也就是方法論的問題。知己知彼,百戰不殆。方向的問題,因為公司資源情況不是一般職工所能掌握,我們無從談起,所以,本文只能根據多年來對公司的觀察和切身感受,把一些存在的問題羅列一下,談談對修正那些問題的想法。至于這些問題的解決是否處于實現雙百企業內涵的關鍵線路上,只能仁者見仁、智者見智了。

      一、堅持依章治企,提高執行力

      企業的管理水平與建立現代企業制度相對應的一個重要體現就是執行力,執行力差說明體制弱,執行力強,說明體制強。嚴格依章治企的優點就在于無論公司和個人都有明確的目標、明確的程序、明確的標準、明確的方法。

      現狀:

      公司近幾年來制定了很多制度,但是真正執行的不多、認真執行的不多,對公司制定的規章制度、管理規定主觀化趨勢明顯,現實工作中因人而異(無論對事務還是對責任主體)的現象不少,主觀化產生的后果就是挫傷基層職工的積極性,降低職工對公司的信任度、忠誠度。

      對策:

      1、建議公司花半年左右時間,梳理一系列規章制度,對不合理的、欠缺的進行修改完善。

      2、明確相應規章制度的執行部門,強化執行力度;

      3、改革檢查工作,由原先對具體事務的結果進行檢查、評判,調整為重點對規章制度的執行情況進行檢查,具體事務的結果僅作為證據。

      二、系統培養,人才濟濟

      作為一家60多年的企業、一家特級資質企業、一家發展中企業、一家負責任企業,不僅需要參天大樹,更需要成片森林。公司應為未來發展培養各個層次各類人才,在使用人才上用人唯賢、揚長避短。為職工營造積極進取、充滿陽光的工作和成長環境。在培養方式上,需要什么人才就培養什么人才,術業有專攻,注重專長培養。要形成“新陳代謝”式的人才更新交替狀態。

      現狀:

      職工入職后,基本由分公司、項目部自行管理,新入職員工處于事實上的散養狀態,無人問津,因為沒有統一的培養模式、標準和規劃,各分公司甚至項目部做法不同,帶出來的新職工風貌也不同,由于缺乏系統性的人才培養,造成目前有些基本崗位青黃不接,如安全員、材料員等,而這些基本崗位工作質量的好壞跟實踐經驗和知識是緊密關聯的甚至可以說是因果關系。

      對策:

      建議公司成立技能培訓中心,統一管理人才培養。由各條線部門分別編制條線崗位的技能標準、訓練大綱,技能培訓中心負責實施。培訓可分為三個級別:初級、中級、高級。

      初級培訓針對新入職員工,內容為應知應會等入門初級知識,時間一周。

      中級培訓為基本崗位崗前訓練,內容為崗位技能、業務知識,時間兩周,考試合格方可上崗,不合格者予以淘汰辭退。

      高級培訓為崗位晉升前訓練,從項目工程師(技術負責人)起,晉升前必須要參加高級培訓,內容是崗位技能、法律知識、行業規范、公司規章制度、職業道德、專業知識、業務知識,時間兩周,考試合格方可晉升。

      初級培訓完成后,人員分派到各試用點,試用期最后一個月進行中級培訓。高級培訓每年春季進行,職工崗位晉升申報在春節前截止,以便技能培訓中心統一安排。

      中、初級培訓場所應在在建工程現場,實行一對一的實踐培訓,所謂一對一,就是一件事務對應著一個實踐。

      三、因時而制,激發活力

      國家在發展,社會在改變。就像改革開放初期開放搞活,企業活力的激發,外部環境影響固然很大,但也只是條件,而自身政策因時而異的適時調整卻是決定性的。目前,江蘇建筑市場的現狀是兩方面的,一是國家政策的調整,一是建筑產能過剩。應該看到,國家推行的西部大開發、革命老區振興及剛剛提出的“一帶一路”戰略構想等,都蘊含著建筑業的巨大機遇;至于產能,由于前幾年形勢大好,江蘇、蘇州建筑企業如雨后春筍,是塊牌子就能接工程,現在本地區同行之間的關系從以前的合作+競爭關系轉變為競爭為主的關系。就迫使企業要轉變。一要轉變視野,不能再畫地為牢,坐困蘇州;二要轉變理念,錢越來越不好賺了,競爭越來越激烈了,應該要有危機意識,競爭取勝到底靠什么?形勢好的時候,只要經營工作“做到位”,什么問題都能迎刃而解。形勢變了,怎么辦?就回到開篇的那個問題,內涵的問題。

      現狀:

      多年來,公司一直在說走出去,但這一步始終沒有邁出去,流行的說法是公司職工絕大多數是蘇州人,不愿意外出,實際上公司并沒有準備好走出去,對要到哪去?什么人去?實行什么樣的模式出去?對外阜市場怎么管理?這些問題沒有弄明白;公司的內部財政政策缺乏靈活性,費用收取標準、時間是在工程款支付比例和利潤率相對目前高很多的歷史條件下制定的,僵化的內部政策和萎縮的市場共同造成的是負擔和壓力,制約的是動力,也包括走出去的動力。

      對策:

      1、對公司內部的財政政策進行修正,并且在年內探索形成一種政策修正的機制,通過設定臨界條件自動啟動政策調整,達到形勢好的時候適當加壓控制盲目擴張、形勢一般的時候保持正常、形勢不好的時候輕裝減壓釋放活力的效果。費用收取的比例和時間段應適應社會大環境的變化。誰能夠背著大包袱去全身心干工作、開創事業呢?當然,開放、開明的政策并不是放手不管,而是要嚴格執行各項制度,照章辦事。

      2、事實早已證明,要搞活就要放開。管理的程序要嚴格,制度執行要嚴格,但是權力要下放。管得嚴和管得死有本質的區別。管得嚴,權力下放,下面可以放手去干,又可防止出岔子;管得死,下面的手腳都被束縛了,干不了了。

      3、經營工作形勢嚴峻,要打開局面,建議考慮實施業務提成,也就是對成功承接工程的業務人員按提成進行獎勵。提成的比例公司盡快調研確定,項目合同簽訂后,獎勵費立即發放。關于提成的政策跟財政政策一樣,要有臨界點修正機制,不能死板僵化。

      4、作為國民經濟中的執行細胞,置身于國家重大發展戰略之外是無法想象的。建議成立市場部,其主要職責是跟蹤全國各省市區經濟發展規劃、行業發展的最新前沿、各區域行業飽和狀態、一定時期內行業發展的主要特點和風險點,每個月整理簡報送公司高層供決策參考。市場部的運作與公司其他所有條線部門都獨立開,人員任職不交流。一句話,市場部是公司高層的情報中心和智囊機構。

      5、要想成功實施走出去戰略,首先要完成頂層設計,就是制定相應的政策,確定外阜市場的運作模式,并形成一系列的制度文件,個人覺得此事今年年內要解決掉。我的看法,如果公司資金實力夠,一半條件就已具備,人的問題,一是公司內部挑選愿意出去的,給予開拓市場的相關政策,原則就是不能讓人扛著包袱出去,也沒人愿意;內部找不到人,可以考慮跟目標區域的自然人合作,先打開缺口,然后在當地招收職工,鼓勵其在當地市場服務、為公司開疆拓土。對于外阜市場的運作模式,簡言之,管好制度,用好人,守住紅線!制度和人談過了,再說紅線,設置安全文明、技術質量兩條紅線,明確規定外阜市場項目安全文明和技術質量管理的目標、標準、程序、方法。無論在哪里,一看就知道是蘇州一建,這就是品質。

      四、緊盯前沿、創新理念

      我在2011年集團公司紀念5.4活動的演講中提到了一些專業新概念,其中包括建筑機械化工業化的問題(現在看起來,當時是全國最早的了),直到2013年住建部才發相關通知著手研究推動。南京的大地建設后發先至,該公司是應住建部的通知后馬上就搞了,跟其他企業合作。我們本來可以走在前面的,跟企業合作一起搞,現在工業化這一塊還只是小打小鬧,因為他們沒有抓住問題的根本,只是對樓梯間、剪力墻等很小范圍構件進行工廠化生產,我的建議要首先跟設計單位合作,實行模塊化設計,把建筑物按不同的功能類別,設計成經過了模數協調的模塊,也可以按功能劃分把房間設計成模塊,模塊化設計就是為徹底工業化準備的。其次跟構件生產廠合作,由工廠生產構件。最后就是進行新型生產工具的研究開發。

      萬達的城市綜合體理念現在取得了很大的成功。這也是一種品質,不單單是一塊牌子或者賺多少錢。我想借綜合體概念談談,現在發達地區市場萎縮、產能過剩,主業經營困難越來越大,是否可以考慮企業升級,建筑施工只是其中的一塊,升級以后,業務范圍就突破目前經營范圍的限制,可以把一些服務類的、投資類的業務都開展起來,這個可以根據公司的實力,分步驟實施。公司要向“企業綜合體發展”。

      五、結束語

      改革需要勇氣,更需要決斷力,時間留給企業的選擇是沒有的!很多事情最關鍵的還是決心的問題,七嘴八舌一討論,真理都成歪理。只要出發點是基于整體的長遠發展利益,而不是僅僅考慮了一個群體,這樣的改革就應該當機立斷,也是能夠得到基層支持的,一定具有生命力的。

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