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      “頭腦風暴”決賽二等獎##把握PPP模式發展機遇,塑造蘇州一建集團新品牌

      蘇州第一建筑集團有限公司  2020-04-26 16:36:27 作者:SystemMaster

      第一黨支部 潘凌超、鐘雄偉、章侃韜

      近年來,我們國家開始掀起一股PPP熱潮,對于PPP模式的探索、探討研究,從中央到地方各級政府,再到各類企業,包括我們的施工企業,都是十分關注的一個熱點。大概作了一個盤點,從政策層面看, 2014年,國務院、發改委、財政部就出臺了與PPP模式直接相關,規范PPP模式發展的法規、意見、指南有7部,加上地方政府出臺的相關細則、意見,總共超過了40部。從項目層面看,截至2014年底,根據統計,全國各地陸續推出明確采用PPP模式的項目有 606個,總投資已超萬億,主要涉及環保、交通和市政基礎設施等領域;項目類型則主要集中在污水處理、軌道交通、公路和市政供水工程。專家預測,2015年我國可實施PPP模式的項目數量和規模將呈現明顯大幅增加,將迎來PPP項目簽約實施的高峰。

      那么,什么是PPP呢,第一個P(Public)是公共的,政府的,第2個P(Private)是社會的,私人的,第三個P(Partner-ship)是合作的,所以PPP模式就是政府和社會資本來合作進行社會公共項目的建設,通過引入市場機制,實現優勢互補、利益共享、風險共擔、全程合作式的經營模式。

      對于我們蘇州一建來講,PPP模式,也是一個新鮮事物,是一個值得我們大家一起持續關注、不斷學習的新的熱點名詞。借這個機會,我想就PPP模式會給我們施工企業發展帶來哪些機遇和挑戰向大家談談我的思考和看法。

      PPP模式會給我們施工企業發展帶來哪些機遇和挑戰,PPP模式與傳統模式最根本的變化是什么?我的理解,是市場的主體變化了。傳統模式下,政府公共項目的業主一般是與政府有著直接隸屬關系的城投公司或國有控股公司,并不是真正意義上、獨立的市場主體,政府實際上既是裁判員又是運動員。采用PPP模式,將由原來政府作為主體,轉向企業作為主體,政府監管,讓項目業主真正成為市場的主體。項目業主市場主體的易位,項目的決策和運營將遵循市場規律和市場規則來進行,并由此帶來各方面一系列的變化。

      這一重大變化對我們施工企業來講,將帶來至少三個方面的影響,或者發展機遇。

      一是投資機會,我們施工企業有了在主營業務鏈上游延伸的投資渠道,給發展帶來了新的機遇。這一點,許多大型的施工企業都看到了,并且已經付諸了行動。比如,一些大型的施工企業紛紛成立了專門的投資部門,對PPP模式進行研究。此前,施工企業一談投資,與主營業務相關的主要就是房地產?,F在,如施工企業參與PPP項目的投資,將可以在主營業務鏈的上游進行延伸,實現投資、建造的一體化,給企業帶來投資收益,實現日常穩定的現金流。

      二是提供運行維護服務,向后延伸主營業務鏈。傳統模式下,我們施工企業要獲得運行維護服務的業務可能性并不大,但在PPP模式下,由于項目業主是真正的市場主體,將按照市場規則來選擇運行維護服務商,而施工企業則可憑借建造優勢,對項目本身建造情況更熟悉,對為項目建成后提供維護、維修、保養的服務,具有近水樓臺先得月先天的優勢。施工企業將從目前僅僅承擔施工任務,向提供項目建成后的運行維護服務延伸,拉長了施工企業的業務鏈條,將助推企業經營結構的優化與升級。

      三是承攬PPP項目施工任務的方式方法將產生重大變化。為什么?原因是項目業主的市場主體的易位。傳統的模式,甲方實際上是政府,PPP 模式下,作為甲方的項目業主是真正的市場主體。當甲方實際上是政府的時候,施工企業如何才能拿到項目,攬到活,怎樣招投標?拼的是什么?大家都很清楚。當項目業主(甲方)是真正的、獨立的市場主體時,甲方將遵從市場規律和游戲規則,出于對自身利益最大化的考慮,將項目施工的質量、工期、造價、節能、維保等全面考察,要求更嚴格。這種變化,就意味著施工企業,用應對政府作為業主的那套思路、做法、辦法可能就不那么有效了。換句話說,靠“滿足業主個人的需求”可能就不大靈了,需要轉向“真正滿足業主需求”。這對我們公司的市場開拓、商務談判、招投標、內部管控、技術創新等企業經營管理的各個方面,提出了新的更高要求。

      因此,PPP模式對施工企業的影響,比較直接的目前看至少有三方面:一是投資機會,二是運維服務,三是承攬業務方式方法的變化。這些變化,對應的我們施工企業將由原來單一的施工承包商,向投資商、施工承包商、運維服務商等多個角色的轉變,經營結構也將發生變化,由單一的施工業務收入,轉變為向上可以有投資收益,向后延伸可以獲得運行維護服務收入。

      因此,PPP模式對我們施工企業的影響既有當下的,也有深遠的,對我們既是發展機遇,也是挑戰。我們蘇州一建要想在新形勢下把握PPP模式帶來的新機遇,就要積極研究政府推行的PPP模式,積極探索對外開拓創新,加大合作經營,拓展企業發展新理念。這就是我今天要探討的第二個話題,塑造蘇州一建集團的新品牌。

      剛才談到,在未來PPP模式的應用下,市場的主體將會是社會資本,而社會資本最看重的是什么,將是施工企業的品牌效應。我們蘇州一建在蘇州建筑市場上具有較強的實力,具有較為豐富的品牌資源,但是在外埠市場開拓上卻屢屢受挫,不得不說是品牌推廣的失敗。蘇州一建的品牌整合問題已經越來越迫切,需要一個長期的整體策略來考量,這對蘇州一建的可持續發展至關重要。在此列舉一些基本的戰略方案:

      一、淡化集團品牌,強化子公司專業品牌,按專業品牌重組

      按產業鏈重組,建設有競爭力專業品牌應是蘇州一建的重要品牌戰略。一個集團最重要的資產是你握有多少最有價值的品牌,妄想一個集團品牌包打天下的時代已經過去,其它市場已進化到了專家品牌的天下,雜家已無競爭力。

      蘇州一建在蘇州市場上具有較強的實力,具有較為豐富的子品牌資源,可以建設多個專業品牌,搶占多個細分市場領導品牌,以獲取各細分領域蘇州市場的最大份額。以此來解決作為子公司品牌建設問題,也解決內部競爭的問題,各自打通資本市場,獲取更多的發展資源。這些品牌資源不盡快去挖掘,將被消耗浪費,如鋼結構、水電、市政等領域,將遭遇激烈競爭,已失去先機?,F在最重要的是珍惜還存在的這些機會,整合利用好,加以發揚光大。這些專業子品牌給予專門的定位后,還應該給予獨立的品牌包裝,獨立的運營系統設計,獨立的資源配置。隨著行業競爭水平的提升,蘇州一建今后最有價值的品牌不會是集團的品牌,而是各個行業細分領域內領先的各個專業品牌。譬如領先的專業基礎工程品牌、機電安裝品牌、機施品牌、超高層品牌等。

      二、按新的品牌戰略配置資源、整合運營

      按新的品牌戰略,對集團公司整個體系逐步進行整合運營,是品牌戰略確定后艱難而繁重的工作。困難不在于品牌策略的操作,在于人事關系、利益關系的調整,這樣的風險的也較大的,但從競爭和發展的角度看,也是無可回避的。單從品牌運作的過程來看,會簡單較多。通過梳理發現,過去很多的重復投入、投入效果相反的情況可以得以避免。

      三、人力、物力資源重組

      這個非常困難,風險也相當大。但面對后面激烈的競爭,也是無可避免的。挑戰是巨大的,這個靠管理層的智慧和利益協調。

      四、突破項目精細化管理、企業集約化管理。

      建筑企業的利潤之道,必定是項目精細化管理,企業集約化管理的突破,BIM技術的深入普及應用,信息化系統的強力實施不可或缺。率先突破核心業務成本管理能力瓶頸,獲得更高項目利潤是管理能力提升的關鍵策略。

      五、企業文化改造與團隊建設 

      建立百年企業的公司文化是公司的重要任務之一,為公司團隊建設奠定基礎。蘇州一建文化地方特色過濃是需要改造的,建立區域性品牌,要有相融的區域性文化支撐。讓更多地方的青年人才為我所用,讓公司能夠順利招攬到各地的優秀人才,并留住人才。

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